Quando la governance italiana incontra Draghi, la Big Tech e il capitale privato
C’è un momento preciso in cui la politica smette di essere soltanto politica e diventa qualcos’altro: un laboratorio in cui le decisioni pubbliche si intrecciano con interessi privati, competenze tecnologiche e visioni di lungo periodo che nessun singolo partito potrebbe rivendicare come proprie. Quel momento, per l’Italia e per l’Europa, sembra essere adesso. La governance italiana Draghi — intesa come l’insieme di strutture, reti e iniziative che ruotano attorno alla figura di Mario Draghi — sta attraversando una fase di ridefinizione profonda, accelerata dalla nascita del Rhine Group e dall’ingresso nell’arena di attori che fino a pochi anni fa avremmo faticato a immaginare seduti allo stesso tavolo con i decisori pubblici europei.
Non si tratta di un semplice cambiamento di facce. È una trasformazione strutturale del modo in cui le decisioni vengono elaborate, legittimate e, infine, implementate. E per capirla davvero, bisogna partire da un dato che da solo dice molto: su cinquanta grandi aziende tecnologiche mondiali, soltanto quattro sono europee. Un divario che non è solo economico, ma è anzitutto un divario di potere.
Il Rhine Group: un think tank che vuole cambiare le regole del gioco
Il 24 agosto 2026, Mario Draghi ha lanciato ufficialmente il Rhine Group, un think tank che riunisce figure provenienti dalla tecnologia, dalla finanza, dall’economia e dalla politica europea. Non è la prima volta che Draghi si muove in questo spazio ibrido tra riflessione e azione: il suo Rapporto sulla competitività europea, presentato nel 2024, era già stato un documento che mescolava rigore accademico, visione strategica e ambizione politica. Il Rhine Group nasce esplicitamente per trasformare quel rapporto in un’agenda concreta di crescita, innovazione e autonomia strategica per il continente.
Tra i membri del gruppo figurano Patrick Collison, fondatore e CEO di Stripe, la piattaforma di pagamenti digitali diventata uno dei principali infrastrutturali del commercio online globale; Andrea Pignataro, fondatore di ION Group, uno dei principali operatori nel campo della tecnologia finanziaria istituzionale; e Luca Ferrari, imprenditore digitale italiano con un profilo internazionale. Tre nomi che rappresentano tre modi diversi di stare nell’economia digitale: uno americano-irlandese che ha costruito l’infrastruttura dei pagamenti di mezzo internet, un italiano che ha conquistato le sale trading delle banche globali, un altro italiano che incarna la nuova generazione di founder europei.
La composizione non è casuale. È, anzi, estremamente eloquente rispetto alle intenzioni del progetto. Il Rhine Group non vuole essere un convegno di accademici né un lobby group mascherato da forum intellettuale. Vuole essere il luogo in cui chi ha già costruito qualcosa di concreto nel mondo digitale e finanziario si siede con chi ha il potere — o l’influenza — di cambiare le regole europee. È, in altri termini, un tentativo di cortocircuitare la distanza tradizionale tra chi governa e chi innova.
La governance italiana Draghi e il nodo della legittimità democratica
Qui emerge la prima, fondamentale tensione. La governance italiana Draghi — nella sua accezione più ampia, che include sia l’eredità del governo tecnico del 2021-2022 sia le iniziative post-governative come il Rhine Group — si muove in un territorio istituzionalmente ambiguo. Non è governo, non è opposizione, non è lobbying nel senso tradizionale del termine. È qualcosa di più difficile da classificare, e proprio per questo più difficile da sottoporre ai normali meccanismi di accountability democratica.
Quando un think tank composto da imprenditori tech e finanzieri elabora raccomandazioni di policy che poi vengono discusse nelle istituzioni europee, chi risponde delle scelte che ne derivano? Chi ha votato per Patrick Collison o per Andrea Pignataro? La domanda non è retorica e non è nemmeno necessariamente ostile al progetto: è semplicemente la domanda che qualsiasi sistema democratico maturo dovrebbe porsi di fronte a nuove forme di influenza politica.
Questa tensione non è una novità assoluta. Come hanno osservato diversi studiosi di governance digitale, i conflitti sulla regolamentazione di internet — e più in generale dell’economia digitale — sono diventati negli ultimi anni spazi in cui potere politico e potere economico si fondono e si sviluppano insieme, in modi che le categorie tradizionali faticano a descrivere. La governance dei dati, la regolamentazione delle piattaforme, la tassazione delle multinazionali digitali: sono tutti ambiti in cui la frontiera tra interesse pubblico e interesse privato è diventata porosa, contestata, spesso invisibile.
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Il PNRR e la lezione della governance compatta
Per capire come questi equilibri si stiano ridisegnando concretamente in Italia, vale la pena guardare a un caso che è già storia recente: la governance del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. Le modifiche apportate alla struttura decisionale del PNRR hanno reso la catena di comando più compatta, concentrando le responsabilità in un numero più ristretto di soggetti e riducendo i passaggi intermedi tra la decisione e l’implementazione. L’obiettivo dichiarato era la velocità e l’efficienza: meno veti incrociati, meno dispersione delle responsabilità, più capacità di spendere effettivamente i fondi europei nei tempi previsti.
Il risultato è stato ambivalente. Da un lato, la semplificazione ha effettivamente accelerato alcuni processi. Dall’altro, ha sollevato preoccupazioni legittime sulla riduzione degli spazi di controllo parlamentare e civico. Una governance più compatta è, per definizione, anche una governance meno esposta al dibattito pubblico. E quando la compattezza si combina con l’ingresso di attori privati — portatori di competenze tecniche che i decisori pubblici spesso non possiedono — il rischio di uno sbilanciamento diventa reale.
Questo non significa che la presenza di esperti privati nella definizione delle politiche pubbliche sia necessariamente negativa. Significa che richiede meccanismi di trasparenza e di contrappeso che, al momento, non sempre esistono o non sempre funzionano come dovrebbero. Il confine tra consulenza tecnica e cattura regolatoria è sottile, e non sempre facile da tracciare in tempo reale.
Il divario tecnologico europeo: perché quattro su cinquanta è un problema politico
Torniamo al dato di partenza: soltanto quattro delle cinquanta maggiori aziende tecnologiche mondiali sono europee. Questo numero non è soltanto un indicatore di performance economica. È un indicatore di dipendenza strutturale. Ogni volta che un’azienda italiana o tedesca o francese utilizza un servizio cloud americano, un sistema di pagamento americano o un’infrastruttura di intelligenza artificiale americana, sta trasferendo dati, valore e, in ultima analisi, potere verso ecosistemi che rispondono a logiche regolamentari diverse da quelle europee.
Il Rhine Group nasce anche — e forse soprattutto — per rispondere a questa dipendenza. L’idea è che l’Europa non possa più limitarsi a regolamentare le tecnologie che altri costruiscono: deve costruirne di proprie, o almeno creare le condizioni perché questo avvenga. Ma costruire tecnologia competitiva richiede capitali, talenti e mercati che l’Europa fatica ancora a offrire nella misura necessaria.
È qui che l’intreccio tra governance pubblica e capitale privato diventa non solo comprensibile, ma quasi inevitabile. Se lo Stato europeo non riesce da solo a finanziare e coordinare lo sviluppo tecnologico alla scala necessaria, deve trovare il modo di coinvolgere chi quei capitali li ha già. Il rischio, però, è che nel fare questo finisca per delegare non solo le risorse, ma anche le priorità. E le priorità di un fondo di venture capital o di una piattaforma di pagamenti globale non coincidono necessariamente con le priorità di una democrazia che deve rispondere a tutti i suoi cittadini, non solo a quelli più connessi e più abbienti.
Tre scenari per la governance italiana del futuro
Come potrebbe evolvere questo quadro? È utile ragionare per scenari, senza pretendere di prevedere l’imprevedibile, ma cercando di identificare le traiettorie più plausibili.
Scenario uno: l’ibridazione virtuosa
Nel migliore dei casi, il Rhine Group e iniziative simili riescono a costruire un ponte effettivo tra competenza tecnica e legittimità democratica. Le raccomandazioni elaborate da esperti del settore privato vengono discusse pubblicamente, sottoposte al vaglio parlamentare e filtrate attraverso processi partecipativi che coinvolgono anche le parti sociali e la società civile. Il risultato è una governance più informata e più efficace, capace di muoversi alla velocità dell’economia digitale senza sacrificare i principi dello stato di diritto.
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Questo scenario richiede una condizione che oggi non è scontata: che i decisori pubblici abbiano la forza e la volontà di mantenere il controllo del processo, usando la competenza privata come input senza lasciarsene sopraffare. Richiede anche che gli attori privati coinvolti accettino genuinamente i vincoli che la democrazia impone, anche quando questi vincoli rallentano o complicano i loro obiettivi.
Scenario due: la governance tecnocratica de facto
In uno scenario intermedio, più probabile e già parzialmente in corso, la complessità tecnica delle materie in gioco finisce per delegare di fatto le scelte più rilevanti a chi possiede le competenze necessarie per comprenderle. I parlamenti approvano framework generali, ma i dettagli implementativi — che spesso sono quelli che contano davvero — vengono definiti in sedi meno visibili, attraverso processi di consultazione in cui le grandi aziende tecnologiche e finanziarie hanno un peso sproporzionato rispetto alla loro rappresentatività democratica.
Non si tratta necessariamente di corruzione o di malafede. Si tratta di un effetto strutturale della complessità: quando le materie sono tecnicamente difficili, chi le capisce meglio finisce per avere più voce in capitolo. Il problema è che questo meccanismo tende a premiare sistematicamente gli interessi già organizzati e già presenti nei luoghi in cui le decisioni vengono prese.
Scenario tre: la frammentazione conflittuale
Nel peggiore dei casi, l’ingresso di attori privati nella governance europea genera conflitti aperti tra logiche incompatibili: quella del mercato, che vuole velocità e scalabilità; quella della politica, che vuole consenso e rappresentanza; quella della tecnocrazia, che vuole efficienza e misurabilità. Questi conflitti non vengono risolti ma semplicemente gestiti, producendo una governance instabile, poco trasparente e incapace di rispondere efficacemente né alle sfide dell’innovazione né alle esigenze dei cittadini.
Questo scenario è quello che storicamente ha caratterizzato molti tentativi europei di costruire politiche industriali ambiziose: buone intenzioni, cattiva esecuzione, risultati deludenti.
Cosa può fare il cittadino informato
Di fronte a trasformazioni così complesse, la tentazione è quella di alzare le mani e delegare a chi “capisce”. Ma è esattamente questa tentazione che alimenta il problema. La governance italiana Draghi — come qualsiasi forma di governance in una democrazia — ha bisogno di cittadini che la osservino, la interroghino e, quando necessario, la contestino.
Questo significa seguire con attenzione critica i lavori di organismi come il Rhine Group, leggere i documenti che producono, chiedere ai propri rappresentanti politici di discuterli pubblicamente. Significa anche sostenere le istituzioni — giornalistiche, accademiche, civiche — che hanno il mandato e le competenze per fare da contrappeso all’influenza dei grandi capitali privati. Fonti come Euronews e Agenda Digitale stanno già seguendo questi sviluppi con rigore: sono punti di partenza utili per chiunque voglia capire davvero cosa sta succedendo.
La posta in gioco, del resto, non è astratta. Riguarda chi decide come vengono spesi i fondi pubblici europei, chi stabilisce le regole del commercio digitale, chi controlla i dati che produciamo ogni giorno. Riguarda, in ultima analisi, che tipo di democrazia vogliamo essere nell’era delle piattaforme e dell’intelligenza artificiale. La governance italiana Draghi, con tutte le sue ambiguità e le sue potenzialità, è uno dei luoghi in cui queste domande stanno trovando — nel bene e nel male — le prime risposte concrete. Ignorarle non è un’opzione: è già, di per sé, una scelta politica.
Questo articolo è stato realizzato con il supporto dell'AI e sottoposto a revisione editoriale.